咨询ERP认证流程以及资料

一、实施ERP应关注企业业务流程 “先合理化，后信息化”这是实施ERP倡导的一条基本原则。这里的“合理化”笔者的感触是指企业业务流程的合理化。 从2003年下半年开始SAP、Oracle等国际著名的管理软件提供商纷纷推出了流程管理旧尸M)这一理念。  其原因正如SAP董事会成员PeterZencke所说：“我们明确地将BPM视为软件解决方案一个不可分割的部份“ “为客户实现这个集成的利益是明确的，一个公司可以快速改变流程模型并立即提供软件实施方法。    这加快了我们客户变革的进程。并且使得我们区别于纯技术方案供应商。” 由此可见ERP软件方案供应商已经意识到他们必须由一个纯技术方案供应商转型为流程管理方案供应商。 企业的经营活动由许多流程所构成这些流程有的可视之为单一的功能，但许多流程是跨一个功能以上的部门。    企业资源规划(ERP) 系统就是将这些流程整合起来减少系统处理的前置时间。并降低成本增加信息的透明度。提高客户满意水准。因此企业实施ERP 关注的焦点是流程而不是软件技术。   就已实施ERP系统的企业来说ERP是应用信息技术的信息流程本身就是企业业务流程的组成部分。  由此可见BPM是企业成功实施ERP的基石。
二、ERP实施过程中的流程管理 ERP实施前的流程评估： “某某企业ERP上线之后很多问题不仅未得到有效解决而且更复杂化了。  —来自已经实施ERP的企业负面反映。问题在于在导入ERP系统前，一些企业的流程沿袭过去的作业模式“穿新鞋走老路”造成实施难以顺利进行。  如：（1）缺乏未来流程的愿景；（2）流程太多ERP涵盖的范围太大；（3）缺乏整体观；（4）流程过于复杂；（5）作业流程没有标准化；（6）流程因不同的产业别而异等等。   为了保证成功实施，在导入ERP系统时必须要重新评估企业的各种流程采用新技术： （1）流程存在的目的? （2）流程处理所需的时间? （3）哪些人或部门负责该流程之处理？ （4）这些流程发生的成本? （5）流程处理的地点? （6）流程与其他流程的联系? （7）流程处理的手段、方法? （8）为什么要做该流程? 2。    ERP实施工作流程的关键之一：做好ERP上线 只有良好的上线才会有ERP成功运作的开始。上线是ERP工作流程的重要起始阶段，重中之重是所有参与应用上线的人员、企业领导的跟进培训以便让ERPiso三体系认证上线时人员能够同时跟进使用，减少误操作带来的损失。  上线后，即ERP实际应用阶段。  一个十分微小的疏忽都可能造成数据资料的大量错误，正所谓，“失之毫厘差之千里”，这种错误可能是操作人员的一时粗心更有可能是培训的失败。ERP的上线不仅是系统的上线同样也是人员的上线。  可见，上线应用培训不仅影响到工作人员的跟进使用，同时也影响到资源的同步协调，影响到ERP的成功运作。   3。ERP运行中流程的持续改善 一般来说BPM都涉及三个层次：流程梳理、专项流程优化，对企业战略或业务增值影响最大的关键流程的重组。  BPM的一般步骤为：识别流程—描述流程—评估流程—优化流程—维护流程，这是一个闭环的螺旋上升过程。在这一过程中，如流程不通畅，进行流程梳理；如流程影响企业战略或业务增值，进行业务流程重组。  依此实现流程的持续改进。  
三、实施BPM应注意的问题 1。全员参与 流程是企业运作的基础。它不仅是一个过程，还具有企业文化、风格、个人习惯等特色，需要全员参与。 2。 关注关键流程 根据企业战略找出决定企业整体命运的关键流程20%的流程决定了企业80%的整体绩效——管理20/80定律。     3。 持续改进BPM的灵魂 4。 制定相应的配套措施 流程问题涉及企业的方方面面。许多企业认为所有的问题都可以通过流程优化来解决但是，流程优化也会带来其他方面的变革需要相应的配套的管理措施来支持与巩固。  与流程优化相配套的管理措施主要有： （1）战略指导。  主要是明晰企业战略，找到关键流程，使企业战略与具体的流程运营更好的衔接。 （2）组织 调整。企业组织是由战略及流程决定的。  流程变革必然会引起某些岗位及部门的职责与权力的变化部门或岗位合并、取消或剥离。此时要及时进行组织、岗位与职责、制度的配套调整。否则，必将导致相关部门自行其事。   （3）绩效考评与激励。  一方面，在流程优化和推进过程中企业要对项目核心参与人员、积极配合的部门与人员进行考评与激励。另一方面。推行新流程需要绩效考评与激励体系的保障。 以上是我对于这个问题的解答，希望能够帮到大家。

企业ERP系统好处：

1、实现对库存的实时查询

随时随地了解库存情况，其次可以在采购过程中形成对比，方便企业筛选出合适的供应商，不仅可以节省时间，而且提高办公效率，在库存管理功能模块里面还可以方便管理人员出库入库记录、库存预警等等各项功能。


2、销售管理

ERP系统对企业销售管理主要体现在对销售流程的控制、用户资源的管理、销售业绩的分析、销售过程的记录以及销售提成的核算等等，ERP系统提高企业对销售人员的管理同时也方便销售人员办公。


3、建立、查询认证老师报表

ERP系统不仅可以建立认证老师报表，还可以查询任何时间的认证老师报表，提供一些高质量认证老师信息分析，实现企业物料成本细算化，高度集中控制成本费用，监控采申报料的实际价格，降低采购成本，保证公司成本利润。同时能够实现对员工工资、企业应收付账款以及各类费用的管理，突出了企业信息化管理的准确、及时、统一等特点。


4、了解整个生产进度

企业可以通过ERP系统了解整个生产进度，从生产计划的制定到生产订单的实施都可以在系统里实现流程化管理，对于委外加工的iso三体系认证、生产进度的跟踪以及最iso三体系认证质检的流程都可以在ERP系统里记录下来。

实施ERP软件可以提高生产率，提高效率，降低成本并简化流程。数夫家具ERP系统是先进成熟的家居行业信息化管理系统，集成大量家居行业特色功能，是一款柔性化定制平台管理系统。

ERP系统实施指的是利用ERP软件将企业用户的管理制度与信息化技术相结合的一种过程，为解决用户的实际管理问题而提供的服务。ERP系统实施往往需要在管理系统和实际工作之间寻求妥协,具有相当大的难度,因此有些企业ERP实施是失败的。所以要对ERP实施做足充分的准备工作，智邦国际小编在此准备了实施流程借以参考。

第一步：公司决策层确认大方向

每家企业都有各自的管理流程，很少能与ERP系统完全一致。此时决策层要先确定管理流程，以便选择适合自己流程的ERP。正因如此，决策层比较偏爱那种结构灵活，可满足行业流程，并可个性化定制的系统，如SAP、智邦国际等。

公司决策层要统一实施ERP系统的目的，是为了规范企业管理,规范业务流程,提高资源利用率和企业运行效率；而不是大家都在上ERP系统, 所以我们也要上，任意跟风。

第二步：公司管理层组织实施团队

ERP系统的实施需要一个高级别负责人进行协调，因为其涉及到整个公司的多个部门,关系到核心业务和认证老师核算,不能仅依靠某个部门，而是需要由企业方和实施方共同成立实施小组,由企业方高层挂职组长,此时就需要实施够专业和配合，才能保证成功推进项目。

第三步：准备好软硬件环境

当下ERP最好用的就是B/S架构系统，那么就需要一个良好网络环境和优质的服务器,对其进行测试评估，以保证数据和网络的速度满足实施要求。还有操作系统环境的安装、配置,也要进行详细的评估、整改,在实施开始之前消除隐患。

第四步：公司基础资料详细准备

在实施ERP系统之前要准备各方面的基础数据，包括部门资料、物料资料、iso三体系认证资料、客户资料、员工资料等等,需要详细的分类和整理，这些数据的量很庞大，不过系统如果像智邦国际ERP那样有批量导入功能，就可以将数据进行编码，一键导入到ERP系统中,以便保证项目的实施进度和质量。

第五步：联系实施方进行ERP系统操作培训

在试运行之前, 应该对企业搭建一个小型的网络环境进行仿真培训,培训对象为需要用到系统的操作员以及系统管理员,培训内容为系统的常规操作、业务流程、错误处理、安全防范、认证管理等内容。以保证试运行时能够快速融入角色。

第六步：组织人员进行ERP试运行

试运行主要是为了详细了解ERP系统目前的功能与实际需求的差异,通过实际的业务进行功能检验。差别明确后,企业与ERP系统供应商进行商谈,确定解决方案,ERP系统或企业流程做出调整，再进行重新验证,直至问题全部解决。试运行也是考验ERP系统柔性的重要阶段,不同的系统表现差异很大,好的ERP系统就可以很快的进行业务调整,而陈旧的系统则会更多的要求企业做出改变。

第七步：ERP系统正式上线

试运行结束后进入ERP系统正式运行阶段。在正式运行后也应保证有充足的技术人员可线上或进行现场指导,以便解决不定时问题。不过这就要看供应商的售后服务了，有的是上线后就不管了，有的服务好的会针对每个企业配备专属的实施和中证集团iso认证，随时可进行指导。

有了以上ERP实施流程，企业就能够快速融入ERP系统使用当中，不仅减轻了工作负担，还大大提高工作效率。

erp系统可以自学，可以办本关于erp的书，并在网上找些相关的视频，每周保持固定的学习时间，坚持下去就能学会使用这个系统。

ERP管理系统是现代企业管理的运行模式。它是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统，覆盖了客户、项目、库存和采购、供应、生产等管理工作，通过优化企业资源达到资源效益最大化。

扩展资料：

企业ERP系统的特点

企业ERP系统的计划、事务处理、控制与决策等功能都是在整个供应链的业务处理流程中实现的，它要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

参考资料：

Erp系统的实施涉及企业的多个部门，需要完整体现业务流程和管理体系，并在管理系统和实际工作之间寻求妥协，具有相当大的难度，因此有相当比例的中小企业ERP实施是失败的，所以要对实施工作的难度有充分的认识，做足准备工作，按照流程稳步推进。 决策层准备 在开始之前，决策层需要明确如下几个问题，作为ERP系统实施的依据，统一管理层看法，为整个实施奠定基础： 实施ERP系统目的是为了规范企业管理，规范业务流程，提高资源利用率和企业运行效率。要在管理层肃清错误和盲目的看法，如大家都在上ERP系统， 所以我们也要上；或者是实施了ERP企业的管理水平自然就提高了，实际上管理软件只能帮助企业进行管理，执行管理层的管理命令，体现企业的管理水平，并不 能强制企业提高管理水平。漫无目的和过高的期待都会严重影响实施。 确定管理流程和制度。企业都有自己的管理流程和制度，不可能与ERP系统完全一致，是企业做出改变还是系统做出改变？最终要使二者达成一致，否则将给实施工作留下隐患。 管理层准备 由于ERP系统实施涉及到企业的多个部门，关系到核心业务和认证老师核算，需要一个企业方的高级别负责人进行协调，仅仅依靠企业信息部门是不够的，该部 门对关键部门、关键业务的影响力不足以保证项目实施正常推进，需要由企业方和实施方共同成立实施小组，比如在日事清计划模块建立实施小组，由企业方高层挂职组长，对各协调各单位、各部门共同 推进项目。 软硬件环境准备 首先是网络环境的准备。ERP系统是一个多点网络式应用，需要一个网络环境，首先是数据库服务器和应用服务器，然后是各工作站以及网络连接，均应进 行评估，必要时重新配置以保证ERP系统的运行。然后是数据库系统和各节点操作系统环境的安装、配置，也要进行详细的评估、整改，在实施开始之前消除隐 患。 基础资料准备 ERP系统涉及企业的大部分部门和关键业务，因此需要各方面的基础数据，这些数据的量很庞大，包括：部门资料、物料资料、iso三体系认证资料、业务单位资料、员工资料等等，需要详细的分类、整理、编码，以便于录入或导入ERP系统中，保证项目的实施进度和质量。 ERP系统操作培训 在试运行之前，就应该对相关人员进行操作培训，培训对象为各模块操作员以及系统管理员，培训内容为系统的常规操作、业务流程、错误处理、安全防范、认证管理等等内容。应该搭建一个小型的网络环境进行仿真环境的操作，培训结束应该有考核，有奖惩制度，以保证培训含金量。 ERP系统试运行 在各节点安装ERP应用，将前期准备的数据导入系统，使系统开始试运行，详细了解ERP系统的业务流程与工厂实际流程的差异，ERP系统目前的功能 与实际需求的差异等等，通过实际的业务进行功能检验。差别明确后，召集和部门业务骨干与ERP系统供应商进行技术会谈，确定解决方案，ERP系统做出调整 或企业方做出调整，再进行重新验证，如此重复直至问题全部解决。试运行也是考验ERP系统柔性的重要阶段，不同的系统表现差异很大，有些系统如可以很快的进 行业务调整，陈旧的系统则会更多的要求企业做出改变。 ERP系统上线运行 试运行结束后即可开始ERP系统全模块运行。首先是更新基础资料，在试运行阶段，企业的各项业务又产生了新的资料，如BOM资料、订单资料等等，这 些都应该在清除试运行资料后录入到系统中，然后系统各模块进入正式运行。在初期应保证有充足的技术人员进行现场指导，同时根据实际情况组织相应的专题培 训。运行一个月以后进行月结，生成各项报表，检验报表的正确性，必要时进行调整。 验收 验收通过标识着实施的成功与结束，此后进入售后服务阶段，除非系统缺陷，不应要求供应商进行调整。

现代企业管理离不开ERP系统，ERP是一个高度集成的系统，简单来说，就是将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统，并通过优化企业资源的方式，提升企业资源与企业效益。

1.集成

ERP系统最基础的功能就是集成。长久以来，手工或半手工作业是很多企业的常态，这种方式经常导致信息不对称、数据难共享，或者同一数据被不同部门、不同人员重复录入等尴尬情况，造成企业运作过程中相关工作得不到有效沟通，需要反复确认等不必要的麻烦。

ERP系统不仅可以设置一致性的数据格式，让各类数据高度集中。还可以统一管理，提高管理效率和决策水平。

2.强化控制手段

企业内部传统的流程审批往往是一个复杂的过程，即便是紧急文件也难以避免经常被耽误的结果。

ERP系统在流程审批环节有着切实有效的控制能力，通过在线生成、提交、审批，简化了审批步骤，极大地方便了业务流程的处理。不仅如此，ERP所有控制点的设定都能够和公司的整体业务处理流程紧密结合，并在业务处理流程中实现高度的自动化。

3.流程规范化

ERP系统融合了先进的管理思想，企业在使用系统的过程中，需要对原有管理流程和作业流程进行深入分析，挖掘出各种流程的不足，然后基于ERP系统的管理思想进行优化和规范化。

4.快速部署

对于经营方式、内容甚至管理模式的调整，在成熟ERP系统的框架体系下，可以非常方便地通过一系列的参数调整、流程配置和少量的客制化工作即可快速实现。

青岛容商天下网络有限公司研发工程师表示：ERP系统能够把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，帮助企业实现业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化、系统运行集成化，改造整个公司的资源管，提升企业的智能化，有助于企业健康发展。

ERP所缔造的是一个统一集成的企业管理数据平台，以及基于此数据平台的业务流程运营体系。统一集成与分散割裂是对立的，ERP的统一集成实际是一种信息集权。凭借这样的管理平台，实际世界里的人财物权可以充分下放，但数字虚拟世界里的信息数据则变得高度集权。

而基于此数据平台所建立的复杂的业务流程体系也将不再陷入“一放就乱，一抓就死”的怪圈。因此，ERP这种先进管理系统的本质体现为管理信息的集成、管理流程的标准化和精细化以及业务流程体系的不断优化。也就是说，要充分发挥ERP的价值，数据和流程是两个至关重要的因素。

传统的ERP实施，过度地强调了数据的重要性，有所谓“三分技术、七分管理、十二分数据”的说法。但对于业务流程却体现出了一种集体性的忽视。尽管几乎所有的ERP实施项目都会高举管理变革的大旗，但仔细分析就会发现，这些所谓的管理变革几乎都集中在两个方面。一是通过数据共享提高操作效率；二是实现集中管控，比如从分散采购改到集中采购、二级计划体系改到一级计划体系、二级核算变成一级核算等等。似乎 ERP对于管理提升的效益就全在这两个方面了。

从根本上来说，这些管理变革并未从真正意义上关注业务流程，更谈不上通过ERP的实施实现流程的标准化和精细化管理及在此基础上的流程优化。事实上，集中管控还是分散管控并无绝对意义上的优劣之分，采用何种管控模式应根据企业的实际情况来决定。而一个实现了数据中央集权的ERP系统的优点，正是可以支持不同的管控模式，从而避免“一抓就死，一放就乱”的管理困境。

但是，在实施ERP的同时，如果仅仅从上述两点来关注管理的改进，那么就会导致系统和流程的脱节，从而使得ERP系统实施对于企业管理提升的价值大打折扣。具体来说，可能产生的问题主要体现在以下几方面：

1. ERP实施以数据和系统功能为重点，而非业务流程。

由于在ERP实施过程中没有进行详细的流程梳理并建立相应的流程管理机制，目前很多ERP实施更多关注系统功能与数据，而与企业流程管理的结合较为薄弱。数据和功能固然都非常重要，但数据和功能毕竟都是为企业的业务流程服务的。

2. ERP系统从业务流程角度上的黑箱化。

ERP实施过程中所绘制的业务流程蓝图与实际上线后系统内运行的业务流程往往并不一致。这就好比在设计一间屋子时屋内有两间屋，但当屋子造完住户入住时却突然发现只有一间屋了，更要命的是谁也讲不出为什么。造成这种情况的原因是在ERP实施过程中并未建立业务流程管理的机制和平台，因此根据业务蓝图进行系统实现时，如果发现需要对蓝图流程进行修正，咨询顾问往往会直接修改系统，但并不会同步修正业务蓝图。另外，当ERP系统上线后，企业的管理人员也会根据业务的变化来修改流程。这种修改也往往直接在系统中进行，没有人会去修改当初的设计稿。久而久之，ERP中的真实流程就成了谁成讲不清楚的黑箱了。

3. ERP系统从业务流程角度的黑箱化，将导致企业管理体系的内在冲突。

目前企业从不同管理角度所引入的管理体系是多种多样的。比如很多企业都建立了质量管理体系、安全及环保管理体系、全面风险管理体系、绩效考核体系等等，所有这些管理体系均与业务流程密切相关。

而在ERP中所运行的业务流程一般占到企业所有业务流程的60%至70%，也就是说ERP中的业务流程几乎于所有的管理体系都有关联。因此，ERP中业务流程的黑箱化将会导致企业内各管理体系间的冲突。

比如，有一家企业在ERP系统上线后，忽然发现自已可能将无法通过下个月 ISO 9000的外部年审，原因是ERP的实施改变了业务流程，但并未修正ISO9000的程序文件。由于程序文件与现实流程的不一致违背了ISO9000的原则，因此将导致年度外审的失败。那么，ERP中的流程究竟是怎样的呢？绝大部分人员只能讲一个大概，但讲不清楚全部细节! 怎么办？只能重新组织人员，对ERP系统一步一步进行测试，重新绘制出准确的流程，然后在基于这些流程修改ISO程序文件。

再举一个例子。一家企业试图建立全面风险管理体制，因此花巨资邀请咨询公司来进行风险识别并建立风险管控体系。为了对ERP中的流程建立风险管控体系，这家咨询公司起初以ERP实施过程中的业务蓝图为依据进行风险识别，但企业内控人员尝试进行风险点检查时，突然发现ERP中的流程根本不是原先蓝图中所描绘的样子。因此，所有的风险识别工作和风险管控体系的建立必须重新来过。

总之，由于没有建立一套完整的业务流程管控体系，将会导致ERP内所运行的各种流程与企业内部的其它管理体系发生冲突。

4. 企业管理体系的内在冲突，将导致企业执行力的下降

现实情况是，业务人员都以ERP中的流程为标准，而ERP中的流程往往又没有完整和清晰的描述，只有ERP的操作手册较为详细。最后，ERP中的操作标准便成为事实上的工作标准。如此一来，全然没有了流程管理的思想，更不会考虑什么ISO9000和风险管理。这种情况在企业实施了ERP系统后是普遍存在的。试想一下，这种情况下企业花巨资建立的所谓ERP管理体系、ISO管理体系、风险管理体系又如何能被有效地执行呢？

造成上述问题的原因就是因为目前企业的ERP实施仅仅关注于数据和作业的步骤即系统的具体功能，而忽视了企业管理运作的主体即业务流程。企业搞信息化的目的是要采用现代化的技术手段来实现现代化的管理。而现代化的管理是体现在现代化的业务流程中的。大家都说ERP系统中蕴含了先进的管理理念，这个理念绝对不只是信息共享和集中管控，这些理念是渗透在业务流程体系中的。

所以，对于企业来说在实施信息化系统时应同步建立信息化的流程管理平台。如果上了信息化系统后，企业的管理人员仍然只能通过报表来进行管理，那么这样的信息化管理是不能算作成功的。因为报表体现的是管理的结果，但并不能实现过程的管理。也就是说，当报表出来后，好坏已定，只能等下次再努力了。这就好比产品的质量，当进行最终检验时，优劣其实早已决定。

所以，对于企业的管理也应关注过程的管理，过程正确结果自然正确。而所谓的“过程”就是业务流程。所以，我们建设信息化的管理体系其本质就是要建设信息化的业务流程管理体系，管住了流程就等于管住了企业，管好了流程就等于管好了企业，优化了流程就等于优化了企业的管理。

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